Os gestores devem ser capazes de atrair, reter e desenvolver o melhor talento. Os resultados “People” são uma parte significativa das nossas expectativas. A pontuação nos resultados “People” no nosso Performance Management Process (PMP) reflete a importância que damos à gestão de pessoas, ao trabalho em equipa e ao próprio desenvolvimento. Os nossos estudos Feedback-360º e o processo de Organizational Health Survey (OHS) fornecem-nos informação relevante para determinar qual é o nosso nível de progresso.

Para atingir o sucesso no mercado laboral, precisamos de líderes fortes. Por esta razão, realçámos as nossas Capacidades de Liderança para refletir as necessidades mais recentes da PepsiCo. Mantemos uma proximidade com os tres principais imperativos (“Setting the Agenda – Estabelecer a agenda”, “Taking Others with You – Motivar e convencer os outros”, e “Doing It the Right Way – Fazer bem as coisas”), e tencionamos expandir esta lista de capacidades para um maior crescimento do sucesso da PepsiCo.

As competências de liderança são a base do nosso Feedback-360º, proporcionando uma referência importante para medir os resultados “People” (juntamente com outros indicadores tais como o backup potencial, a inclusão e a retenção) numa base consistente no todo PepsiCo. Mais importante ainda é o facto de nos darem um marco de atuação para determinar a contribuição enquanto líder de um executivo ao longo de vários anos.

Quando treinamos capacidades de liderança de um executivo, consideramos as seguintes questões:

• Esta pessoa demonstra consistentemente uma particular capacidade de liderança?
• Como cresceram os resultados da sua liderança ao longo dos últimos anos?
• Melhorou o seu impacto na organização?
• Criou um ambiente de trabalho inclusivo?
• Que empregados desenvolveu?
• Qual foi o nível de rotatividade no seu grupo de trabalho?
• Esta pessoa possui capacidades para alcançar uma posição de liderança mais significativa?

A capacidade de liderança torna-se mais relevante à medida que as pessoas ascendem a lugares mais seniores. Os gestores de posições de base, por exemplo, deveriam estar mais focalizados em “Doing it the Right Way – Fazer bem as coisas” mais do que em “Setting the Agenda – Estabelecer a agenda ou “Taking Others with You – Motivar e convencer os outros”. Do mesmo modo, no momento de passar para uma posição de middle management ou posições de liderança sénior, possuir mais-valias em todas estas áreas torna-se exponencialmente importante.

Em níveis mais seniores, valorizamos líderes que possam “Set the agenda – Estabelecer a agenda” e “Drive innovation – catalisar a inovação”. Dado que a Inovação, por vezes, implica correr riscos, é importante que estes riscos sejam considerados de forma apropriada e se alinhem com o negócio. Somos capazes de concluir que nem todos os riscos valem a pena. Com frequência aprendemos muito sobre as capacidades de liderança de um indivíduo através da maneira como supera obstáculos ou situações difíceis.

O crescimento pessoal e profissional requer fortes competências funcionais. Um gestor de vendas deve ter um conhecimento muito próximo do processo de venda e de como dirigir o crescimento comercial. Se a sua área é finanças, deve ter um forte domínio dos elementos técnicos.

O PepsiCo Chairman’s Award foi o método por nós adotado de honrar e premiar as pessoas e as equipas que se distinguiram por serem extraordinárias e que podem servir de inspiração a outros. Esperamos que todos os empregados e gestores estejam empenhados de modo a poderem construir a sua experiência funcional. A Excelência Funcional constrói-se graças à acumulação de experiências em diferentes áreas e em papéis diferentes ao longo do tempo.

Assim que a pessoa atinge um certo nível ou posição na organização (ex. Banda III), e a Excelência Funcional tenha sido completamente demonstrada, a base para conseguir boas oportunidades de carreira passa a centrar-se em áreas como a Capacidade de Liderança ou as Experiências Críticas.

Esperamos que os colaboradores possam desenvolver a sua experiência numa determinada área funcional; é também extremamente importante que os gestores desenvolvam o seu conhecimento especialmente sobre como fazemos, vendemos e fornecemos os nossos produtos. Esperamos que todos os gestores procurem oportunidades e experiências que facilitem o seu entendimento sobre o funcionamento dos mercados e do trabalho de base. Os gestores que compreendem o que guia o nosso negócio tomarão as melhores decisões. A progressão na carreira e a consequente ascensão a posições de topo depende de uma combinação de fortes aptidões funcionais e um amplo entendimento do negócio.

As discussões sobre o potencial de movimentação na carreira dos nossos colaboradores incluem uma avaliação das suas experiências anteriores e o tipo de experiências necessárias para um desenvolvimento da carreira. Certas funções e posições requerem experiências anteriores específicas. Torna-se difícil pensar seleccionar para a posição de Vice-presidente de Vendas, por exemplo, alguém que apenas tenha tido uma experiência mínima nessa área, ao longo de toda a sua carreira.

Dentro do nosso meio em mudança constante, corre-se o risco de limitar o potencial de carreira ao dedicar-se todos os nossos esforços para ascender a um cargo em particular que pode já não existir quando se está preparado/a, ou os próprios requisitos para esta posição podem ter mudado entretanto. Prepare-se para experimentar uma vasta e diversificada gama de contextos e de desafios. Para aproveitar estas oportunidades, deverá ser flexível. Isso significa procurar oportunidades para demonstrar que pode adaptar-te de forma eficiente à mudança, a novas situações e a diferentes desafios.

Destacamentos especiais, projetos especiais e atribuições de curto prazo contribuem para um compêndio de experiências que farão crescer as suas capacidades. É importante procurar estas novas experiências e desafios que vão contribuir para o seu crescimento global.

Construir relações com os outros através da organização (funcionalmente, cross-funcionalmente e cross-divisionalmente) proporcionar-lhe-á novas informações e uma maior exposição a outros talentos. Aprender em primeira-mão sobre os desafios que enfrentam os outros empregados aumentará a profundidade do seu conhecimento sobre a organização.

Se os nossos colaboradores têm o dever de construir as suas aptidões e experiências, os gestores devem ser responsáveis por alinhar as oportunidades adequadas para os seus colaboradores.

Torna-se complicado prever a altura para determinadas oportunidades, ainda que as directrizes a considerar incluam:

• Pensar em experiências que potenciarão a sua carreira ao máximo.
• Ser flexível – quanto maior a flexibilidade, maior a variedade de experiências estarão disponíveis.
• Ser paciente – não impor expectativas irrealistas em relação a posições ou ao timing (tempo).
• Recordar que a carreira é uma viagem a longo prazo – não é aconselhável fazer movimentos precipitados.
• Assegurar que a nova oportunidade é consistente com os objetivos pessoais e poderá criar oportunidades de aprender ou de demonstrar algo de novo.
• Construir a longo prazo – os movimentos dentro do mesmo nível podem ser o investimento para os objetivos de longo prazo.